Årsrapport för 2012

Här är den årsrapport som WordPress.com just levererade till mig. Observera att denna blogg avslutades i juni 2012. Numera hittar ni mig här: http://peosblogg.wordpress.com/

Här är ett utdrag:

600 people reached the top of Mt. Everest in 2012. This blog got about 11 000 views in 2012. If every person who reached the top of Mt. Everest viewed this blog, it would have taken 18 years to get that many views.

Click here to see the complete report.

Ny blogg i höst

I slutet av augusti börjar jag blogga här:

http://peosblogg.wordpress.com/

Bloggen stängs

I veckan efter midsommar kommer min officiella blogg att stängas. Det vore bra om den kunde arkiveras någonstans utan att vara direkt tillgänglig för besökare. Men hur det där går till ska webbredaktionen undersöka till nästa vecka.

Själv räknar jag med att återkomma med en ny blogg i höst. Men då blir det troligen som privatperson, vilket är lämpligare om man vill delta i debatten.

Tack så länge och på återseende!

Dags att sätta punkt

Idag har det offentliggjorts vem som blir min efterträdare. Jag gratulerar Jörgen och hälsar honom varmt välkommen till GU.

Då det samtidigt bara är några få veckor kvar av min anställning som förvaltningschef känns det naturligt att runda av mitt officiella bloggande.
Sedan augusti förra året då jag började blogga har det blivit 120 olika inlägg i diverse frågor. Intresset för bloggen har stadigt ökat och antalet individuella besökare är nu uppe i över 2000 per månad. De nyheter som väckt störst intresse är dels de universitetspolitiska och dels de där jag har utvecklat en personlig ståndpunkt.

Nu gör jag en paus i bloggande, men räknar med att komma igen senare i höst. Då blir det nog en annan vinkling och troligen lite mer personligt – vi får se.

Tack alla bloggbesökare och på återseende.

P-O

Det går åt rätt håll

I höstas genomfördes den fjärde arbetsmiljöbarometern i rad (2002, 2005, 2008 och 2011). Resultaten har bearbetats i en första omgång och kommer att presenteras efterhand i olika sammanhang. Då frågorna i stort sett varit de samma i alla undersökningar är det särskilt intressant att se på trenden – förändringens riktning. Jag återger nedan några resultat.

Vad gäller personalens upplevelse av stress i jobbet så har denna minskat markant från 2002.
”Fysiskt utmattad efter en arbetsdag” har minskat från 55 till 45 %.
”Psykiskt utmattad efter en arbetsdag” har minskat från 62 till 54 %.

77 % av de anställda uppger att de känner sig glada eller har en ganska positiv känsla inför det arbete som väntar. Också en förbättring.

Andelen som är mycket nöjda med att arbeta på sin institution/avdelning har ökat från 28 till 38 %.
Andelen som är mycket nöjda med att arbeta på Göteborgs universitet har ökat från 15 till 30 %.
Om man även räknar in de som är ”ganska nöjda” så når vi upp till 75 %.

Slutligen vill jag särskilt nämna den genomgående positiva inställningen till IT-supporten. 60 % av de anställda uppger sig vara mer eller mindre nöjda med supporten. Endast 4 % är mycket missnöjda. Med tanke på det förändringsarbete som pågått inom IT-verksamheten tycker jag att detta är bra siffror.

Ny personalchef

Vi avser att anställa Håkan Berg som ny personalchef. Mbl-förhandlingar genomfördes tidigare idag.

Håkan är idag chef för Handelshögskolans fakultetskansli.

Studentkårerna, maj 2012

I november förra året rapporterade jag om studentkårerna och deras situation efter kårobligatoriets avveckling. Vid en studentfrukost med kårledningarna i förra veckan var temat detsamma.

Läget vad gäller medlemmar idag är relativt oförändrat. Den i särklass största kåren, Göta, har ca 35 % av de registrerade studenterna som betalande medlemmar. SAKS-kåren (medicin, odontologi och vård) redovisar en anslutningsgrad på drygt 60 %. Handelskåren närmare 70 %. Konst-kåren är den minsta och har haft stora administrativa bekymmer under våren varför det blivit lite si och så med medlemsredovisningen. Nu är dock en lösning på gång så att läget där kommer att normaliseras till hösten.

Sammantaget innebär detta att uppskattningsvis 40 % av studenterna vid Göteborgs universitet tillhör en studentkår. Bättre än många dystra prognoser när obligatoriet avskaffades, men knappast något kårerna kan nöja sig med. Medlemsavgiften är numera 100 – 125 kr / termin, alltså betydligt lägre än på obligatoriets tid.
Kårledningarna menar att många studenter stödjer och gillar kårernas arbete, men avstår ändå från att bli betalande medlemmar.

Under våren har SUHF och SFS gjort en kartläggning av situationen efter obligatoriets avskaffande. Man har riktat en enkät såväl till universiteten och högskolorna som till landets alla studentkårer. Avsikten är att få en samlad bild av läget, fånga upp olika trender och bedöma utvecklingen framöver. Resultatet kommer att presenteras i sommar under Almedalsveckan.

Organisationskulturer – en sammanfattning

Jag har hittills försökt att fånga och beskriva de tre olika organisationskulturer vi lever med inom ett universitet:

• Den kollegiala kulturen
• Förvaltningskulturen
• Managementkulturen

Min poäng är att dessa tre kulturer samtidigt är verkande i alla miljöer inom universitetet. Det uppstår en form av spänningsfält mellan dessa och ingen inriktning är bättre än de andra. När organisationskulturerna balanserar varandra blir det som bäst. Det underlättar mycket om man är medveten om komplexiteten och lär sig att manövrera därefter.

Beroende på vilken institution, fakultet eller avdelning man tillhör kan någon av organisationskulturerna kännas starkare än de andra. Det växlar också över tiden och mellan olika lärosäten. Eftersom jag själv genom åren bytt jobb rätt ofta så har jag tydligt upplevt dessa skillnader mellan olika akademiska miljöer.

Jag har också noterat att man som individ kommer att agera olika beroende på vilken organisationskultur som är den dominerande. I vissa befattningar har jag starkt värnat den kollegiala kulturen, i andra har jag funnit anledning att verka för mera management o.s.v.

Var finns du själv i ”spänningsfältet” och hur är det på din institution/fakultet/avdelning?

Det är inte heller så enkelt att lärare och forskare genomgående vill ha mer kollegial kultur och tjänstemännen mera förvaltningskultur. Tvärtom har jag slagits av att många prefekter och dekaner har en förkärlek för administrativa frågor och byråkratisk ordning.

Om man jämför nyare högskolor med äldre universitet så är managementkulturen mera närvarande i högskolemiljöerna och de kollegiala- och förvaltningskulturerna inom universiteten.

Slutsatsen är att det inte finns något rätt eller fel i dessa frågor. Det lönar sig inte heller att förneka de olika krafter som samtidigt verkar i den miljö man befinner sig. Om man i stället förstår och accepterar komplexiteten så blir det både lättare och roligare att jobba i vår bransch.

Organisationskulturer (3)

Slutligen har vi i ökande utsträckning inslag av vad jag benämner management eller företagskulturen. Det är näringslivets organisationsmodeller och ledningsstilar som i varierande utsträckning influerar oss.

Managementkulturen kännetecknas av:

• Handling och resultat premieras
• Omvärldsfaktorer och ”marknaden” är viktigare än styrdokument
• Individuellt ansvar kan och ska utkrävas
• En tydlig beslutslinje från högsta chefen genom hela organisationen
• Individuella prestationer värderas högt
• Beslut tas ofta intuitivt eller på ofullständigt underlag (magkänslan)
• Mindre tilltro till omfattande utredningar och djupa analyser

….fortsättning följer inom kort med en sammanfattning och några reflektioner.

Organisationskulturer (2)

Den andra organisationskulturen inom universiteten är förvaltningskulturen som har sitt ursprung ända tillbaka i Gustav Vasas ambition att organisera nationalstaten.  De statliga myndigheterna benämndes tidigare centrala ämbetsverk. Ämbetsmannen står förebild för förvaltningskulturen. Den kännetecknas av:

• Fäster stor vikt vid regler och skrivna policydokument
• Objektivitet och rättssäkerhet är centrala principer
• Organisationen ska fungera lika oavsett vilka individer som bemannar den
• Litet utrymme för individuell profilering
• Makt och inflytande vinns genom sakkunskap, ofta högspecialiserad
• Cheferna övervakar, samordnar och företräder verksamheten

…. fortsättning följer.